学好经销商管理的“三段论”

对于任何发展阶段的制造商，特别是朝阳行业的橱柜和衣柜制造商，经销商的管理都是所有制造商面临的一个非常重要的营销主题。经销商管理良好，制造商可以实现销售目标，实现跨越式发展；经销商管理不好，制造商的许多宏伟计划将成为泡沫。

制造商的经销商群体以制造商的绩效指标来衡量。在制造商的任何发展阶段，它们基本上都是钟形的正常分布。一般来说，大型经销商一般占10%-20% (这基本符合二八规则)；做得小做得差的经销商也可以占尾巴的10%-20%，其中绝大多数占经销商总数的60%-80%左右。

对于发展初期的橱柜和衣柜企业，经销商的管理适合优先阶段，即缓大筛小育中心：即筛选合适的小经销商，培育中间经销商，放慢（甚至不做）大经销商。由于制造商处于发展初期，其品牌实力、渠道实力和营销支持处于相对薄弱的阶段。此时，盲目贪婪对制造商有害。经销商过早死亡。尤其是橱柜衣柜定制行业，因为厂家的实力和后台能力还不能支持大经销商的发展和壮大。

制造商经销商管理的第二阶段是大放小促中间。这种经销商管理策略适合厂家有一定规模的厂家，倾向于完成全国经销商网络布局(400多家)，全国销售额已达到1亿元以上。这个时候是厂家的爬坡阶段，对企业的发展至关重要。这时候经销商的管理就不能撒胡椒面了，要抓大放小促中间重点关注大型企业的政策优惠和资源投资，建立区域市场制造商的基础和领导地位，推动整个经销商群体的改进和进步。

制造商经销商管理的第三阶段是压力大小，稳定中间。这种经销商管理策略适用于制造商已发展到行业前列的市场地位。全国网络布局完成（1000多家经销商），全国销售规模达到10亿元以上。此时，制造商之间的游戏关系将发生变化。许多大型经销商有能力挑战制造商，因为他们占制造商销售的越来越大比例。如果制造商不能及时处理，将导致大型经销商的尾巴不会下降，成为制造商发展的阻力。此时，在支持大经销商的同时，制造商必须给予限制和压制，使大经销商头上戴上箍咒——不能为所欲为，在制造商设定的轨道上运行。此时，对于小经销商，制造商应痛苦，要求小经销商定期整改。如果不能按要求进行整改，制造商应痛苦地开始，直接撤回业务并更换业务，提高/增加整个经销商群体的机体的健康。

对于制造商的不同发展阶段，适用于上述经销商管理的三阶段理论。对于企业的不同发展阶段，没有非常明确的定义和标准。制造商应根据企业的发展和经销商群体的情况，具体分析和判断哪个阶段采用具体的经销商管理策略。既不能鼓励，也不能等待兔子，错过机会。

至于经销商管理三个阶段的具体措施和方法，如在第二阶段——中间阶段，作者在橱柜企业制定了详细、可行、系统的经销商百万田项目计划，逐步建设大企业，实现战略目标。

只有学好经销商管理的三段论，厂商才能在企业发展的各个阶段应，做大做强！

没有沉淀，亦无突破，金平洋一站式定制家

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